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丰田公司安灯系统的内部管理启示

江苏省宜兴中等专业学校 陆政 2019/4/8 20:44:45

   【摘 要】过去,很多工?#28783;?#19994;提倡学习日本的丰田汽车。这种被美国人称为“精良生产”的经营管理模式,大大提高了生产效率和产品质量,降低了产品成本,不但促进了丰田汽车公司的发展,甚至影响到全日本和全世界。笔者深入剖析丰田公司独创的“安灯系统?#20445;?#20197;独特视角揭示其带来的公司管理启示。
   【关键?#30465;?#23433;灯系统;公司管理;生产岛
  
   丰田公司在企业管理?#31995;?#20570;法吸引很多工?#28783;?#19994;效仿,比如授权一线员工,只要在生产线上发现有问题,可以随时叫停流水线。其他公司也跟着照搬此法,但往往造成效?#24335;?#20302;、资源浪费。一条生产流水线一旦某个环节停摆,影响的可是整条线,这导致整个工厂的效率下降。丰田公司怎么没出问题,我们来看?#27492;?#30340;具体做法。
   丰田的这个制度,有个名字,叫“安灯(Andon)系统”。来源于丰田的生产方式,基于其“建立立即暂停制度以解决问题,从一开始就重视品质管理的文化”的生产原则,具体来说是:为顾客提供的品质决定着你的定价;使用所有确保品质的现代方法;使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力,设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者或提示某个流程需要协助;在企业中设立快速解决问题的制度和对策;在企业文化中融入发生问题立即暂停或减缓速度就地改进质量以提升生产力的理念。简单来说,就是公司在流水线上安装一些工作灯,不管在流水线的哪个位置,当产品出现异常时,员工可以通过拉动工序上方的拉线开关,灯就亮了,自动流水线便会慢慢停下来,直到由该工序?#31995;?#36127;责人进一步检查彻底解决后,流水线才可进入下一工序。这样一来,本工序的残次品不会流转到下一个工序,本工序的问题在这里就解决了。丰田公司这套制度目的很明显,是为了控制产品质量。
   其他公司相继学习丰田这套制度,一个环节停下来,整条流水线就停了,甚至整个工厂都停下来,?#26085;?#20010;环节的问题解决,效率必定很低。为何丰田的安灯系统其他公司学不会呢?#35838;?#39064;可能是只学了皮毛,没有抓住几个关键控制点。
   第一,黄灯不停,红灯才停。每个岗位安3个灯,绿灯表示没问题,黄灯表示一名员工稍有落后,红灯指问题?#29616;亍?#22914;果某环节出了问题,员工立即按了按钮,亮的是黄灯,流水线不会马上停,而是有一个15~30秒的?#20174;?#26102;间。如果这?#38382;?#38388;里问题没解决,红灯就会亮,流水线才会停下来。这个控制点都能学会;
   第二,充?#21482;?#20914;。丰田会把流水线分成几段,每段之间会有7~10辆车的缓冲空间。这样一个工作站停了,下一个工作站还能正常工作7~10?#31181;印?#36825;样基本上不会发生整条线、整个工厂停工的情况。这个控制也能轻而易举实现;
   第三,团队支持。流水线上黄灯一亮,员工往往遇到了无法解决的问题。这时,现场随时待命的小组领班?#32479;?#29616;了。领班平?#26412;?#22312;流水线?#21592;?#24033;视,只要亮起黄灯,马上就会冲上去,帮助员工解决问题;
   第?#27169;?#20010;人中心。丰田很看重员工主动解决问题的能力。财务管理中责任会计一章指出:让企业内部职工个人成为责任中?#27169;?#30446;的在于激励管理人员提高效率和效益,更好完成企业总体目标。在丰田,不是员工按了灯,等领导来解决问题。其实按下按钮的那个员工最着急。他不是偷懒,?#29575;?#21040;惩罚,而是他作为责任中心发现了问题,想赶紧解决这个问题。
   四个关键点?#20302;?#20102;,其他的汽车公司也学丰田,照搬了这套系统。但是一到生产现场,情况就有不同了。当员工按下安灯按钮,现场没小组领班出现,员工只能干着?#20445;?#25214;领导,领导?#21363;?#22312;办公室里。?#26085;业?#39046;导、按照正常流程汇报情况、领导再来解决问题,效率自然一泻千里。说白了,这就是在强压之下,考验保障团队承担压力的能力和业务的精熟程度。出现问题不可怕,只要能在最短的时间内,分析?#38382;疲易?#21407;因,快速给出一个方案,并组织人?#34987;?#26497;应对,就能让自己和团队得到成长。
   这是一方面因素,而更为深刻的一方面在于,丰田的车间,?#28783;?#26469;是“流水线?#20445;?#20294;线?#31995;?#27599;一个点、每一个环节都不是孤立的。它不单单指向前一个或后一个环节,任何一个点发散出去,都会得到其他的点的响应和支持。所以,严格地说,这是个“生产岛”。任何一个点有事,马上有八方支援。正是需要构建“生产岛?#20445;?#20016;田公司要求每个员工都具备系统思维,员工会主动去了解流水线上其他位置的工作流程。比如在遇到一个问题的时候,丰田公司会?#27809;?#23618;员工会连续问5个为什么,挖出这个问题的根本原因。举个例子,你在工厂车间看到,地?#19979;?#20102;一大片油。常规的处理方式就是先清理地?#31995;撓停?#26368;多再检查一下,机器哪个部位漏?#20572;?#25442;掉有问题的零件就好了。按照丰田的思?#32602;?#20250;引导员工继续追问:“为什么地上会有?#20572;?#22240;为机器漏油了。为什么机器会漏?#20572;?#22240;为一个零件老化,磨损?#29616;兀?#23548;致漏油。为什么零件会磨损?#29616;兀?#22240;为质量不好。为什么要用质量不好的零件?因为采购成本低。为什么要控制采购成(未完,下一页

  
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